В НГУЭУ состоялась встреча с Александром Фридманом

О себе: готов объяснять, но не готов доказывать

4 апреля в НГУЭУ прошла встреча аспирантов, преподавателей и выпускников программ допобразования с известным методологом менеджмента, писателем Александром Фридманом. В начале встречи гость рассказал о своём пути к успеху. Как рассказывает эксперт, в бизнес он пришёл ещё в конце 80-х годов прошлого века в расцвет эпохи коопераций. Вскоре партнёры отметили, что озвучиваемые Фридманом предложения по развитию бизнеса, «играют в плюс» делу.

– Меня посетила мысль, что я придумал новый вид бизнеса с очень оригинальным на тот момент названием «бизнес-доктор», - рассказывает эксперт. – Потом оказалось, что это называется бизнес-консалтинг, и придуман он в 19 веке. Я как-то этим увлёкся и в какой-то момент стал вырабатывать свою систему. Консультирование и переобучение личного состава уже решает первичные вопросы. В процессе развития ситуации я уже осмелился создать какую-то свою модель менеджмента. Поскольку менеджмент – концептуальная дисциплина, а не математическая, никто не докажет, что вы не правы, чем я 31 год и пользуюсь. Я готов что-то объяснить, но не готов что-то доказывать. Вам не нравится? Берите другое, комбинируйте, взбалтывайте, размешивайте.

При этом, по словам Фридмана, универсального рецепта для конкретного бизнеса нет.

– Единого списка инструментов в менеджменте нет, как нет единой теории менеджмента, – рассуждает бизнес-консультант. – Главное, чтобы бизнес-единицы в компании договорились о своём наборе компетенций. Если мы хотим, чтобы руководитель чем-то пользовался, то должны объяснить: твои управленческие обязанности – вот такие. У каждого инструмента есть диапазон назначений. Возьмём рубанок: несомненно, им можно и гвозди забивать, если у вас нет камня или молотка. Очень важна технология применения инструментов. Если человек собирается применять искусственный интеллект, то должен понимать, зачем. Тогда мы сможем человека чему-нибудь научить.

Личный топ управленческих навыков или «менеджеры против молотков»

Как рассказывает гость встречи, за десятилетия работы в сфере менеджмента, он для себя определил основные навыки управленческой компетенции планирование, делегирование и контроль. Роль каждой из них эксперт описал подробно. Например, как напомнил Фридман, на протяжении длительного времени идут споры представителей научного, предпринимательского сообществ о том, нужно ли делегирование или руководитель должен сам единолично нести ответственность за работу организации и полученный результат.

– Одни говорят: делегируйте сотрудникам полномочия, и они вас приятно удивят, – рассказывает эксперт. – Из моей практики: да, удивят, но не факт, что приятно. Я могу смоделировать ситуацию, при которой это будет «в кассу»: жесточайший обгон и жёсткая селекция. Те, кто останутся, будут только приятно удивлять. Вторая идея: забудьте про делегирование, никто за вас вашу работу не сделает. Скажу демотивирующую вещь: любой инструмент в руках неумелого человека – причина травм и несчастий. Инструмент не отвечает за пользователя. Можно травмировать спину молотком при сильном замахе, ну так что теперь, организуем движение менеджеров против молотков?

Кадровый голод – миф или реальность?

Александр Фридман прокомментировал популярную среди бизнес-сообщества тенденцию – кадровый голод, о которой в последнее время говорят руководители компаний. По мнению эксперта, проблема ряда работодателей в том, что они не стремятся повышать собственную конкурентоспособность на рынке труда, при этом рассчитывая на появление качественно работающих сотрудников.

– Пример: компания-«монстр» «оттягивает» людей у других, – рассуждает Александр Фридман. – Значит, ищем людей, которые не хотят работать в крупной компании. При этом у нас должно быть что-то такое, чтобы эти люди захотели нас рассмотреть. Когда компания заявляет «нам нужны лучшие», я задаю вопрос «а что у вас есть, чтобы вами заинтересовались лучшие?». Мы должны понимать, кто такие лучшие, чего они хотят. Если я не могу поймать рыбу, значит я ловлю не на ту приманку, либо такой рыбы нет в водоёме. Соответственно нужно менять наживку или водоём. Если компания этого не выстраивает, то, естественно, она должна подкупать людей хорошей кормёжкой или попустительством.

Ещё одна заметная тенденция, которую выдели эксперт в свете дискуссий о кадровом голоде, развивается в нашей стране ещё с начала нулевых годов.

– Стоимость персонала растёт быстрее его квалификации, – поясняет Фридман. – Этот тренд возник в нулевые с развитием экономики: возьмите хоть кого-то, пусть он хоть что-то делает. Пошла переплата, и сейчас она усиливается. Мы не можем не платить. Мы обязаны повышать ставки. Повышается и «отмороженность» работающих: будете что-то требовать, уйдём в другую «деревню». Если мы не можем этот тренд поменять, то качество управления должно расти быстрее стоимости рабочей силы.